Mười giờ đêm. Nhân viên đã về từ lâu, còn bạn vẫn ngồi ở bàn ăn, trả lời tin nhắn của một khách hỏi giá. Bạn có người phụ trách tư vấn hẳn hoi. Nhưng nhân viên ấy không dám tự báo mức ưu đãi, nên chuyển nguyên câu hỏi cho bạn kèm một dòng: “Sếp ơi, khách hỏi vậy em trả lời sao ạ?”
Gặp cảnh đó, điều cần xem lại trước tiên là cách bạn trao quyền cho nhân viên, chưa phải là chuyện thay người. Tôi gặp tình huống này thường xuyên ở các chủ doanh nghiệp có từ 5 đến 30 nhân sự. Họ có người, trả lương đều, nhưng việc gì rồi cũng quay về tay chủ. Có nhân sự mà chưa có đội ngũ là như vậy.
Bài này giúp bạn tự chẩn đoán mình vướng ở đâu, rồi đưa ra khung bốn mức trao quyền, mẫu phiếu giao việc và nhịp họp 1–1 hằng tuần.
Nhân viên của bạn kém, hay cách giao việc làm họ kém đi?
Tôi là Đỗ Trương San San, nhiều bạn quen gọi là San Trương. Tôi bắt đầu kinh doanh năm 2012 với một studio chụp ảnh. Giai đoạn 2012–2015, tôi tự tay làm gần như mọi việc: tư vấn và chốt khách, bó hoa, giặt váy, chụp rồi chỉnh ảnh.
Studio chạy được, nhưng không chạy được nếu thiếu tôi. Nhìn lại, tôi thấy phần lỗi khi ấy nằm ở người chủ. Mọi cách làm, mọi quyết định đều nằm trong đầu tôi, chưa có gì được viết ra để người khác làm thay.
Từ 2016, tôi rời vị trí vận hành trực tiếp và viết từng đầu việc thành quy trình, sao cho một người mới vào cũng làm được. Năm 2020, giãn cách khiến mùa cưới gần như dừng lại. Những quy trình đã đóng gói giúp bộ máy thu hẹp mà không đổ vỡ.
Từ đó, có một câu tôi hay nhắc: “Thiếu quy trình, KPI và quyền hạn rõ ràng thì ai ngồi vào vị trí đó cũng khó làm tốt.” Bạn thử đặt người giỏi nhất bạn biết vào chỗ của nhân viên tư vấn lúc mười giờ đêm kia. Không ai cho biết mức ưu đãi tối đa thì người đó cũng phải nhắn hỏi bạn.
Nhân sự không hỏng, cách trao quyền làm họ hỏng. Khi một việc giao mãi không xong, tôi hỏi mình đã giao thiếu điều gì trước, rồi mới hỏi nhân viên thiếu điều gì.
Vì sao giao việc rồi mà việc vẫn quay về tay bạn?
Khi một chủ doanh nghiệp nói với tôi “em giao rồi mà nhân viên không làm”, tôi thường hỏi lại về năm điểm sau.
- Giao việc nhưng không giao quyền. Bạn bảo nhân viên lo vụ khách phàn nàn, nhưng đổi sản phẩm hay hoàn tiền đều phải hỏi bạn. Người nhận việc lúc đó chỉ còn vai trò chuyển tin nhắn.
- Không có chuẩn đầu ra. “Làm cho đàng hoàng” là mong muốn, chưa phải là chuẩn. Nhân viên làm theo cách họ hiểu, bạn xem rồi tự làm lại, và lần sau họ chờ bạn làm luôn cho nhanh.
- Không có chỉ số. Người làm tư vấn không biết tháng này cần bao nhiêu lịch hẹn, tỷ lệ chốt bao nhiêu là ổn. Thiếu con số thì người làm tốt và người làm cho có trông giống nhau.
- Không có nhịp phản hồi. Việc chạy êm thì không ai nói gì, có chuyện thì chủ nổi nóng. Nhân viên rút ra kinh nghiệm: ít quyết thì ít bị mắng.
- Trả lương kiểu “bốc thuốc”. Lương đặt theo cảm giác lúc tuyển, tăng khi có người dọa nghỉ hoặc khi chủ đang vui. Nhân viên không thấy làm tốt hơn thì được gì.
Người chịu năm lỗ hổng này kém nhất lại là người giỏi. Họ muốn được quyết và muốn thấy đường đi lên. Khi không có hai thứ đó, họ ít khi cãi bạn. Họ lặng lẽ tìm nơi khác, còn những người ở lại thì quen dần với việc chờ lệnh.
Trao quyền cho nhân viên đến mức nào thì vừa?
Nhiều chủ doanh nghiệp trao quyền theo kiểu bật công tắc: hôm qua cái gì cũng phải hỏi, hôm nay “em toàn quyền nhé”. Vài tuần sau có sự cố, chủ thu hết quyền về và kết luận nhân viên chưa đủ tầm. Thật ra cái thiếu là những nấc ở giữa.
Tôi là nhà sáng lập kiêm CEO SAN SAN Group; theo website chính thức của SAN SAN Group, đội ngũ khoảng 200 người. Ở quy mô đó, tôi không thể là người duyệt mọi quyết định. Bạn cũng không nên như vậy, kể cả khi công ty mới có mười người.
Khung dưới đây tôi viết cho doanh nghiệp 5–30 nhân sự. Mức được gắn cho từng việc, không gắn cho con người: cùng một nhân viên có thể ở mức 3 với việc chăm sóc khách cũ và ở mức 1 với việc chạy quảng cáo vừa nhận.
| Mức trao quyền | Người nhận việc được làm gì | Điều kiện để lên mức | Việc của chủ ở mức này |
|---|---|---|---|
| Mức 1: Làm theo hướng dẫn | Làm đúng quy trình đã có. Ngoài quy trình thì hỏi trước khi làm. | Bốn tuần liên tiếp đạt chuẩn đầu ra, đúng hạn, không cần nhắc. | Viết quy trình, làm mẫu, kiểm từng đầu ra và sửa ngay. |
| Mức 2: Đề xuất rồi làm | Tự nghĩ phương án, trình bày ngắn gọn, được duyệt rồi mới làm. | Đề xuất gần đây hầu như không phải sửa. Tự báo sớm khi có nguy cơ trễ. | Duyệt trong 24 giờ. Nói rõ vì sao sửa để nhân viên hiểu cách bạn quyết. |
| Mức 3: Làm rồi báo cáo | Tự quyết trong phạm vi đã thống nhất, báo cáo theo nhịp tuần. | Giữ chỉ số ổn định trọn một quý. Tự xử lý sự cố, không đẩy ngược lên chủ. | Hỏi về chỉ số trong buổi 1–1. Không lật lại quyết định, trừ khi chạm nguyên tắc. |
| Mức 4: Toàn quyền trong ngân sách | Chịu trách nhiệm kết quả cả mảng việc. Tự quyết cách làm và chi tiêu trong khung ngân sách. | Đây là mức cao nhất. Để giữ mức: chỉ số và chi tiêu trong khung, số liệu minh bạch. | Chốt mục tiêu và ngân sách theo quý, xem số hằng tháng, gỡ vướng khi được nhờ. |
Hãy nói thẳng cho nhân viên biết họ đang ở mức nào với việc nào, và cần gì để lên mức. Các mốc “bốn tuần” hay “một quý” chỉ là gợi ý, bạn chỉnh theo chu kỳ công việc của mình, miễn là điều kiện được viết ra.
Hạ mức cũng là chuyện bình thường. Khi một việc sai nghiêm trọng, hoặc nhân viên nhận một mảng hoàn toàn mới, bạn đưa việc đó về mức thấp hơn và giải thích rõ lý do.
Lương đi theo mức, không đi theo tâm trạng của chủ
Khung bốn mức cũng là cách chữa bệnh lương “bốc thuốc”. Mỗi vị trí có một khung lương, trong đó thu nhập gắn với mức quyền người đó đang gánh và chỉ số họ đạt. Người ở mức 3 gánh rủi ro thay bạn nhiều hơn người ở mức 1, nên được trả khác.
Khi đường đi được viết ra, người giỏi biết trước cần làm gì để thu nhập tăng. Họ không phải dò ý chủ, không cần dọa nghỉ mới được xét lương, và có thêm một lý do để ở lại với bạn.
Một lần giao việc cần ghi ra những gì?
Một tình huống tôi thường gặp: chủ nói với nhân viên “em lo chương trình khuyến mãi tháng sau nhé”, rồi quay sang việc khác. Một tuần sau hỏi lại, mọi thứ gần như đứng yên. Nhân viên không lười. Họ không biết được giảm tối đa bao nhiêu, được chi bao nhiêu cho in ấn, nên bước nào cũng phải chờ hỏi, mà chủ thì bận.
Tôi đề nghị bạn dùng một phiếu giao việc ngắn cho mọi việc kéo dài hơn một ngày hoặc có dính tới tiền. Phiếu có thể là một trang giấy hay một tin nhắn ghim trong nhóm, miễn là đủ tám mục sau.
- Kết quả mong đợi: việc xong thì nhìn thấy cái gì, viết trong một câu. Ví dụ: “Bảng giá khuyến mãi tháng sau, đã duyệt, đã gửi cho nhóm tư vấn.”
- Hạn hoàn thành: ngày và giờ cụ thể, ví dụ “trước 17 giờ thứ Sáu tuần này”. “Sớm nhất có thể” không được tính là hạn.
- Mức trao quyền: việc này đang ở mức 1, 2, 3 hay 4 theo bảng ở trên.
- Quyền quyết: những gì người nhận được tự quyết, những gì phải hỏi, và hỏi ai khi bạn vắng mặt.
- Ngân sách: số tiền tối đa được chi, số giờ dự kiến, những ai được phép nhờ hỗ trợ.
- Mốc kiểm tra: một hoặc hai mốc giữa chừng để xem bản nháp, đặt đủ sớm để sửa còn kịp.
- Tiêu chí hoàn thành: ba đến năm tiêu chí trả lời được bằng “có” hoặc “không”, để hai bên cùng biết lúc nào việc xong.
- Xác nhận lại: người nhận việc nhắc lại phiếu bằng lời của họ trước khi bắt đầu.
Viết một phiếu như vậy mất chừng mười phút, đổi lại bạn bớt được chuỗi tin nhắn hỏi đi hỏi lại trong tuần. Hai mục hay bị bỏ trống nhất là quyền quyết và ngân sách. Thiếu hai mục này, tờ phiếu chỉ còn tác dụng nhắc việc, và tin nhắn lúc mười giờ đêm vẫn tìm đến bạn.
Không kèm sát từng ngày thì nắm việc bằng cách nào?
Trao quyền cho nhân viên không có nghĩa là thôi theo dõi. Bạn cần một nhịp phản hồi đều, đủ ngắn để giữ được quanh năm. Tôi đề nghị buổi họp 1–1 hằng tuần, 20 phút, với từng người báo cáo trực tiếp cho bạn.
Ở doanh nghiệp 5–30 nhân sự, số người báo cáo trực tiếp cho chủ nên dừng ở khoảng năm đến bảy; những nhân viên còn lại họp 1–1 với trưởng nhóm của họ. Giờ họp cố định trong tuần, và bạn giữ nó như giữ lịch hẹn với một khách lớn.
- 5 phút đầu, nhân viên nói trước. Họ báo chỉ số của tuần và tình trạng các phiếu giao việc: cái nào xong, cái nào đang trễ.
- 10 phút giữa, gỡ vướng và phản hồi. Nhân viên nêu chỗ đang kẹt và quyết định nào cần bạn gỡ. Bạn đưa một phản hồi cụ thể về việc làm tốt và một về việc cần sửa, nói về việc chứ không nói về con người.
- 5 phút cuối, chốt cam kết. Hai bên thống nhất một đến ba việc cho tuần tới và ghi lại vài dòng. Đây cũng là lúc xem có việc nào đã đủ điều kiện lên mức.
Có hai cách dễ làm hỏng buổi 1–1: chủ nói hết 20 phút, hoặc biến nó thành buổi giao thêm việc. Việc mới phát sinh thì viết phiếu giao việc riêng.
Khi nhịp này chạy đều, nhân viên biết chắc mỗi tuần có 20 phút để hỏi, nên họ gom câu hỏi lại thay vì nhắn cho bạn lúc nửa đêm. Còn bạn nắm việc qua chỉ số và mốc kiểm tra, không cần đứng sau lưng từng người. Nếu bạn muốn rèn sâu hơn vai trò người dẫn dắt, tôi trực tiếp đứng lớp chương trình Vị Thế Lãnh Đạo.
Tuần này bạn bắt đầu từ đâu?
Đừng triển khai cả khung cho cả công ty ngay. Tuần này bạn làm đúng một việc: chọn đầu việc hay quay về tay bạn nhất, ví dụ trả lời tin nhắn khách ngoài giờ, và viết cho nó một phiếu giao việc đủ tám mục.
Chọn một người nhận và xác định mức xuất phát, thường là mức 1 hoặc mức 2. Ngồi với người đó 15 phút để đi qua phiếu và nghe họ nhắc lại. Hẹn luôn buổi 1–1 đầu tiên vào tuần sau, cố định giờ, 20 phút.
Phần khó nhất thuộc về bạn. Tối hôm đó khách nhắn ngoài giờ, bạn để người đã nhận phiếu trả lời theo đúng quyền được giao, và bạn không nhảy vào. Nếu phiếu còn thiếu, sáng hôm sau bạn sửa phiếu.
Viết xong phiếu đầu tiên mà còn vướng, bạn xem thêm các bài học ở mục Video Learning. Nếu muốn trao đổi về chuyện đào tạo cho đội ngũ của mình, bạn để lại thông tin ở trang Liên hệ hợp tác.
Câu hỏi thường gặp
Trao quyền cho nhân viên rồi họ làm sai, gây thiệt hại thì ai chịu?
Người chủ chịu, vì bạn là người quyết định mức trao quyền. Vì vậy bạn bắt đầu ở mức thấp, có trần ngân sách và mốc kiểm tra sớm, để cái sai nếu có thì nhỏ và sửa kịp. Sai trong khung đã giao là học phí bạn đã tính trước.
Công ty tôi chỉ có 5–7 người, làm phiếu giao việc và họp 1–1 có nặng nề quá không?
Lúc ít người là lúc dễ tạo thói quen nhất. Phiếu giao việc có thể chỉ là một tin nhắn đủ tám mục. Họp 1–1 với năm người, mỗi người 20 phút, lấy của bạn chưa tới hai tiếng mỗi tuần. Bạn thử so con số đó với thời gian mỗi ngày bạn đang trả lời những câu hỏi lặt vặt.
Bao lâu thì một nhân viên lên được mức 3?
Tôi không đưa ra con số chung, vì nó tùy việc và tùy người. Bạn xét theo điều kiện đã viết trong bảng, không xét theo thâm niên. Nếu một nhân viên đứng mãi ở mức 1 với một việc, bạn xem lại quy trình và cách hướng dẫn của mình trước, rồi mới xét người đó có hợp với việc ấy hay không. Hiểu mình, hiểu người để dùng người đúng việc là nội dung tôi trực tiếp đứng lớp trong chương trình Thấu Hiểu Nhân Tâm.
